(Anty) Porady dla menadżera

Jako manager pamiętaj, że:

• Odpowiadasz za motywację swoich podwładnych!
• Podwładni mogę nie mieć motywacji
• Zawsze powinieneś/powinnaś mieć gotowe pomysły i rozwiązania
• Twoja pomoc polega na tym, że część pracy podwładnego bierzesz na siebie
• Nie wolno ci przyznawać się, że czegoś nie wiesz, nie rozumiesz
• Nie wolno ci prosić o pomoc, musisz sam(a) sobie radzić
• Nie wolno ci okazywać przeżywanych emocji
• Musisz mieć kontrolę nad wszystkim

No i pamiętaj, że to wszystko, to stek bzdur :  )))

… dodalibyście do tego jeszcze jakieś antywskazówki???

Syndrom podwładnego

Większość nowych pracowników szybko wchodzi w rolę

podwładnego. Rolę, którą w dużym stopniu (poza współpracownikami) kreuje sam menadżer. Od niego zależy czy i jak pracownik będzie wykonywał swoje zadania. Menadżerowie nadmiernie kontrolujący wykształcą pracowników karnie wykonujących polecenia, ale mało kreatywnych i tkwiących w ciągłym stresie. Pracownicy szefa narzucającego rozwiązania najprawdopodobniej nie będą brali odpowiedzialności za ich wykonanie. Mało tego rozliczą go – pośrednio lub bezpośrednio - za nietrafione pomysły. Menadżer nad odpowiedzialny będzie pracował po godzinach… wykonując pracę swoich ludzi.

Później szefowie dziwią się, że pracownicy nie generują pomysłów, unikają kontaktu i zachowują trudne tematy dla siebie, unikają odpowiedzialności i przedłużają terminy realizacji zadań, ciągle proszą o pomoc. Nie ma się czemu dziwić… po prostu weszli w wykreowaną przez szefa rolę i skrzętnie ją realizują. Niejednokrotnie owocuje to odejściem dobrych pracowników. Czasami też są zwalniani za błędy przełożonych (tylko szefowie nie są tego świadomi).

Wnioski? 

Po pierwsze: menadżerowie mają krótki czas podczas wdrożenia pracowników na wykształcenie relacji szef-podwładny (myślę, że góra 3 miesiące). Potem już tylko sprzątają po sobie. 

Po drugie: dużą umiejętnością jest m.in. wyważona kontrola i egzekwowanie realizacji zadań, posiadanie a nie narzucanie rozwiązań (co pomaga w naprowadzaniu pracowników na pomysły lub w ostateczności na zaproponowanie rozwiązania) i odwagę do oddawania odpowiedzialności.

Zmiany! Zmiany! Zmiany!

Ewolucja oczekiwań klientów, presja konkurencji, zmieniające się okoliczności polityczne i ekonomiczne wymuszają na firmach ciągłe doskonalenie się. Większość firm, prędzej czy później, staje przed koniecznością wdrożenia jakichś zmian: reorganizacja działów, wdrażanie nowych systemów, doskonalenie lub zmiana całych standardów, itd. Wprowadzając zmiany, firmy najczęściej napotykają opór pracowników. Wiedza, skąd on się bierze i jak zmniejszać ryzyko jego wystąpienia, pomaga w efektywnym przeprowadzeniu wdrożenia. O czym więc warto pamiętać - w szczególności, gdy zmian dokonuje się własnymi siłami?

Warto pamiętać, że pojedyncze osoby, jak i całe zespoły pracują na bazie nawyków wykształconych przez lata pracy. Nawet, jeżeli do zespołu trafia nowa osoba, to szybko uczy się przyjętych norm i zasad. Każda wdrażana zmiana wymaga często zastąpienia jednego nawyku innym. Jako, że z natury jesteśmy istotami leniwymi (dlatego większość czynności w naszym życie wykonujemy w oparciu o doskonalone nawyki), z reguły reagujemy oporem na jakiekolwiek zmiany. A tym bardziej, jeżeli dotychczasowe działania przynosiły przyzwoite efekty i dawały minimum bezpieczeństwa.  Chcąc zachęcić pracowników do nabywania nowych nawyków, realizowania nowych założeń, warto włączać ich do procesu tworzenia i wdrażania zmian. Dzięki temu, pracownicy stają się twórcami i orędownikami zmian. W większości organizacji, w których wprowadza się standardy przyniesione w teczce, wdrożenia skazane są na niepowodzenie lub owocują fluktuacją pracowników.

Ważne jest, żeby menadżerowie nie odbierali oporu podwładnych (np. krytyka, pytania o sens, własne propozycje zmian, negowanie zmian), jako przejawu braku współpracy. Opór jest efektem lęku przed nieznanym i niezrozumiałym. Wynika z obawy, czy posiadana wiedza, doświadczenie i umiejętności będą wystarczające w nowej rzeczywistości. Stąd też ważne jest wsparcie ze strony menadżerów, a nie wyłącznie ocenianie i egzekwowanie. A tym bardziej nie na miejscu jest konfrontacja, polemika, próby przekonywania czy straszenie konsekwencjami. Te działania będą wzmacniały opór. W tych okolicznościach przydają się umiejętności mentorskie i coachingowe.

Istotna jest też jasna komunikacja, co i dlaczego ulega zmianie oraz jakie są w związku z tym oczekiwania od pracowników na poszczególnych stanowiskach. Poziom stresu maleje wówczas, kiedy wiemy, co nas czeka. Nawet, jeżeli czaka nas ciężka praca. Brak wiedzy i stres demotywują oraz uruchamiają opór.

Kolejna sprawa, to stopniowe wdrażanie zmian. Częstym błędem jest wdrażanie kilku zmian na raz, często związanych z różnymi obszarami pracy, na danym stanowisku. W szczególności, jeżeli radykalnie wpływają na pracę danej osoby. Zbyt wiele nowości na raz i ryzyko wystąpienia porażek w ich wdrażaniu zwiększa ryzyko spadku motywacji i porzucenia, a nawet bojkotowania całego procesu wdrożeniowego. Konieczność skupienia się na kilku zmianach na raz wymaga bardzo dużego nakładu energii. A warto pamiętać, że poza wdrożeniem, pracownicy mają jeszcze inne obowiązki do wykonania, z których są rozliczni. Więc będą ważyli, co im się bardziej opłaca, co da większe bezpieczeństwo. Stąd też istotne jest wybranie takiego elementu do zmiany, który daje szansę na osiągnięcie choćby małych sukcesów przez pracownika. Te sukcesy dają siłę i wiarę w swoje możliwości, a co za tym idzie - ułatwią wprowadzanie kolejnych zmian.

Istotne jest też wybranie takiego elementu do zmiany, który będzie pociągał za sobą konieczność dokonania ewolucji w innych obszarach. Na przykład: strategiczne decyzje sprzedażowe mają zapadać w ciągu trzech godzin, a nie jak dotychczas w ciągu dwudziestu czterech godzin. Ta zmiana wpłynie m.in. na sposobu komunikacji wewnętrznej, matrycy decyzyjności, zakresu danych niezbędnych do podjęcia decyzji czy na określenie „strategicznych” sytuacji sprzedażowych. Jedna, kluczowa zmiana, w sposób naturalny, pociąga za sobą inne. To również zmniejsza poziom oporu.

Podsumowując: wdrażanie zmian bez zaangażowania pracowników, ich potencjału, może przyjąć formę długotrwałego i wyczerpującego procesu. Efekty tego procesu mogą być mizerne. W zamian można skorzystać z okazji i oddać ludziom odpowiedzialność za zmiany, wzbudzić ich kreatywność i wyciągnąć z nudy codziennej pracy. Wzrost zaangażowania w proces wdrożeniowy najczęściej przekłada się na wzrost efektywności podejmowanych działań również na innych płaszczyznach zawodowych. Tak więc można wykorzystać okazję, do wzmocnienia organizacji.

UWAGA psychopata!

Z kim najczęściej kojarzy nam się psychopata? Dzisiejszy stereotyp psychopaty pokazuje go jako seryjnego mordercę, który czerpie satysfakcje z zabijania. Jeśli nie morderca, to przynajmniej człowiek brutalny, stosujący przemoc fizyczną i psychiczną. Często kojarzą się nam z przestępcami, których pełne są więzienia. A może damski bokser, z zimą krwią znęcający się nad rodziną? Tak też może być, ale…

...rzadko kojarzymy psychopatę z człowiekiem eleganckim, kulturalnym, o dużym uroku osobistym. Człowiekiem, który na spotkaniach rekrutacyjnych robi rewelacyjne wrażenie i pozostawia konkurentów daleko w tyle. Menadżera szybko pnącego się po szczeblach kariery. Ten typ psychopaty doskonale radzi sobie w dużych firmach, a w szczególności w korporacjach. W miejscu, w którym łatwo się ukryć, ze względu na rozbuchane struktury i rozmywającą się odpowiedzialność. W miejscu, w którym łatwo jest znaleźć sojuszników i szybko pozbyć się konkurencji… a mroczne działania można ukryć w chaosie organizacyjnym.

Są to ludzie, którzy szybko potrafią uwieść praktycznie każdego. Począwszy od procesu rekrutacyjnego, do którego przygotowują CV pełne kłamstw… doświadczenie, umiejętności, wiedza, wykształcenie, których nie posiadają. Jakim trafem przechodzą rekrutacje? Potrafią uwieść rekrutera do tego stopnia, że ten często zaniecha sprawdzenia danych z CV. Mało tego… będzie pierwszym nieświadomym sojusznikiem psychopaty. Po dostaniu się do firmy szybko namierzy osoby, które będą mu przydatne do osiągnięcia celu. Będzie je uwodził, zaprzyjaźniał się, doceniał, wspierał w rozwoju i karierze (ale pod warunkiem, że ta kariera nie zaszkodzi jemu samemu). Będzie to robił tak długo, jak długo dane osoby będą potrzebna mu do realizowania własnych planów. Potem ich porzuci. Po tym fakcie będą w szoku i nie będą rozumieli, co się stało. Dlaczego z dnia na dzień, ten miły człowiek przestał się nimi interesować, a wręcz stał się wrogi? Po takim zderzeniu często ludzie muszą „lizać rany”, podobnie jak po porzuceniu przez kochaną osobę. A co się stanie z pracownikami, którzy okażą się niewygodni? Często popadają w niełaskę u swoich szefów lub wylatują z pracy. Psychopata już o to zadba. Pozostała grupa pracowników, nie przydatnych do niczego, pozostanie niezauważona. Oni też są najlepszymi obserwatorami i widzą czające się niebezpieczeństwo. Niestety, zazwyczaj nikt ich nie słucha…

Słabe wyniki, nie kończenie projektów, błędy w dokumentach, „drobne” kłamstwa i naginanie rzeczywistości, nie spinające się budżety, nadmierne wydatki, niby niewiele znaczące łamanie standardów, podkopywanie czyjegoś autorytetu czy drobne machlojki przechodzą często niezauważone lub ich występowanie jest tłumaczone przez obserwatorów. W szczególności przez nic nie przeczuwających przełożonych psychopaty. Tłumaczą oni swojego podwładnego chwilową niedyspozycją,  dużą ilością pracy, sytuacją rynkową, itp. A odstępstwa od standardów - kreatywnością i elastycznością. Przecież każdy z nas ma jakieś słabości, każdy z nas jest niedoskonały.

Jak można poradzić sobie z psychopatą w firmie? Jak uniknąć przyjęcia takiej osoby do pracy? W szczególności, kiedy szukamy kandydata na wysokie stanowiska menadżerskie? Z racji faktu, że jesteśmy istotami empatycznymi, podejmującymi decyzje w oparciu o emocje, jest bardzo trudne. Osoba pozbawiona współodczuwania potrafi doskonale wykorzystać naszą empatię i świadomie zastosować większość manipulacji. Jest w stanie zrobić wszystko, żeby osiągnąć swój cel. Nawet osobom zawodowo zajmujące się pracą z psychopatami, zdarza się wpaść w ich sidła. Mimo tego można zminimalizować ryzyko. Proces rekrutacji powinien zawierać ściśle określone procedury, bez spełnienia których przyjęcie kandydata do pracy będzie niemożliwe. W szczególności, kiedy dotyczy to menadżerów wysokiego szczebla. Byłem świadkiem łamania procedur i nie przeprowadzania w pełni całego procesu, w sytuacjach, kiedy „wyciągało” się kandydata z innej firmy. Warto pamiętać, że mogliśmy trafić na człowieka, który w danej chwili ma wysokie notowania i jest w trakcie rozwijania swojej sieci intryg. Warto dokładnie sprawdzać dokumenty – oryginały - potwierdzające wykształcenie czy doświadczenie. Można sprawdzić kandydata w firmach, które podaje w CV, ale rozmawiając z osobami nie wskazanymi przez niego. Kiedy jednak trafi się nam taki pracownik… tu otwierają się możliwości dla HR Biznes Partnera. Warto, żeby miał szeroko otwarte oczy i potrafił analizować informacje spływające do niego od współpracowników. Mało tego, był na tyle umocowany w firmie, żeby jego alert był traktowany poważnie i podejmowano na jego bazie działania sprawdzające (niezależnie od opinii bezpośrednich przełożonych psychopaty). 

Menadżerom polecam sprawdzanie od czasu do czasu spływających do nich niepokojących informacji pod kątem faktów, a nie własnych interpretacji sytuacji (bo kogoś lubię, dobrze mi się przebywa w jego towarzystwie, bo trzyma moją stronę, bo to ja go awansowałem, więc muszę bronić, ponieważ stał się przyjacielem rodziny, itd.). Najlepiej zlecić to osobie niezaangażowanej w relacje ze sprawdzaną osobą. Niestety problem polega na tym, że bazując na dostarczonych faktach, menadżerowie nadal potrafią stać murem za swoim podwładnym. 

W celu niezależnej kontroli i sprawdzaniu niepokojących sygnałów, w  niektórych firmach praktykuje się tworzenie międzydziałowych zespołów kontroli.

Głównym założeniem do radzenia sobie z psychopatami jest bazowanie na faktach, które trzeba wyciągnąć mimo zasłony dymnej stawianej przez niego. Niestety, misternie stworzona przez niego sieć intryg i popleczników, utrudnia podejmowanie racjonalnych decyzji.

Warto pamiętać, że wbrew pozorom, psychopatów w dużych firmach nie jest wcale mało… ale to nie oznacza, że każdy wymagający menadżer nim jest… nie warto popadać w paranoję, ale warto być czujnym. 

Prowadzenie spotkań. Destrukcyjna grupa.

Do sali konferencyjnej wchodzi lider zespołu. Pracownicy rozmawiają, śmieją się, są zajęci sobą. Niektórzy sprawiają wrażenie, że w ogóle nie zauważyli przyjścia szefa. W trakcie spotkania uczestnicy rozmawiają ze sobą, zamiast skupić się na omawianym temacie. Odbierają telefony, wychodzą. Co jakiś czas ktoś rzuca żart, a sala wybucha śmiechem. Pojawiają się docinki, sarkastyczne komentarze, których źródłem może być praktycznie wszystko… lider, inny pracownik, poruszany temat.  Niektórzy uczestnicy prowadzą dyskusję, która docelowo przekształca się w otwartą konfrontację… Podobna sytuacja może pojawić się z różnym nasileniem i w różnych sytuacjach, zarówno podczas prezentacji multimedialnej, spotkania projektowego, spotkania zespołu z szefem czy prowadzenia warsztatu.

Co może być powodem takiego zachowania grupy?

Najczęstszym i naturalnym powodem jest etap rozwoju grupy. Każda mała grupa czy zespół podlega rozwojowi i – co za tym idzie – zmianom zachowań. Sytuacja taka ma miejsce, kiedy zespół przestaje obawiać się lidera formalnego (np. szef zespołu), ponieważ lider:

• zadbał o bezpieczeństwo i zaufanie w zespole, czym dał przyzwolenie na otwartość,
• okazał się słaby, utracił szacunek, a więc wstępnie zaczyna panować bezkrólewie.

Jest to moment w życiu grupy, kiedy tworzą się sympatie, przyjaźnie pomiędzy uczestnikami oraz pojawiają się role grupowe. Członkowie grupy cieszą się sobą i wykorzystują każdą możliwość, żeby przyjemnie spędzić ze sobą czas.

Najczęściej, w tym okresie, zespół osiąga bardzo dobre wyniki w realizacji celów. Mało tego, pracownicy ścigają się między sobą w realizacji zadań. Osiągane wyniki dodatkowo wzmagają poczucie pewności.

Bywają też chwile nieprzyjemne wynikające z walki o konkretne role grupowe.

Zespół w tej fazie rozwoju nie obawia się również innych niż lider formalny, prowadzących spotkanie (np. trenera, innego menadżera).

Objawy.

Charakterystyczne zachowania dla grupy, które mogą występować z różnym nasileniem:

• uczestnicy nie skupiają się zbyt długo na jednym temacie, rozpraszają się,
• energia grupy jest falowa: na przemian występuje chaos i gwar z krótkimi moment ciszy,
•  uczestnicy chętnie poruszają wątki poboczne, w szczególności jeżeli wywołują śmiech,
• niektórzy członkowie grupy wprost konfrontują się z liderem formalnym (szefem, trenerem, osoba prowadzącą spotkanie),
•  uczestnicy konfrontują się otwarcie między sobą,
• konfrontacja uczestników grupy może odbywać się przy wykorzystaniu wyzwisk i wulgaryzmów, sarkastycznych przytyków, docinków i negatywnej oceny,
• poza konstruktywnymi pomysłami pojawiają się rozwiązania, których celem jest wyłącznie wyróżnienie się (choćby salwą śmiechu),
• łamane są ustalone wcześniej zasady spotkania.

Co robić, żeby konstruktywnie poprowadzić spotkanie?

Pierwsza podstawowa rzecz… skoro jest im ze sobą dobrze, to warto pobyć z nimi w tym stanie ducha, czyli… warto poświęcić ludziom trochę czasu i porozmawiać o tematach pobocznych, opowiedzieć coś dowcipnego, posłuchać co mają do powiedzenia, pośmiać się razem z nimi.

Ustalić wspólnie z uczestnikami zasady obowiązujące podczas spotkania (raz, a potem możesz się do nich odnosić na każdym kolejnym spotkaniu), a następnie konsekwentnie ich przestrzegać.

Kiedy energia się podnosi, a uczestnicy mówią jeden przez drugiego – warto poczekać na spadek energii i wówczas poprosić o uwagę lub nazwać swój problem, na przykład: Cieszę się, że mogę z wami otwarcie pogadać o różnych sprawach. Mam jednak kłopot, bo chcę poruszyć ważny biznesowo dla nas temat. Obawiam się, że przy takim harmidrze nie uda się nam o nim porozmawiać. Proszę Was o 10-15 minut zaangażowania, a potem wrócimy do waszych tematów. Dobrze?

Można skupić uwagę grupy stosując m.in. następujące metody:

• zacznij pisać na tablicy lub flipcharcie, nie spiesz się, poczekaj aż grupa zacznie interesować się tym, co robisz (podobnie można zrobić z wyświetlanym slajdem – powolne ujawnianie elementów slajdu),
• ściszyć głos,
•  ściszyć głos i zacząć mówić do wybranych uczestników, jednego lub dwóch,
• usiąść lub stanąć i zamilknąć; w tym czasie patrzy się na grupę i nie zajmuje innymi sprawami (np. komputerem); trzeba wytrzymać ciszę do czasu, aż grupa zacznie się interesować liderem… niestety zapominamy jaka siła tkwi w ciszy!

     Doceniać wszelkie przejawy wsparcia, które lider uzyskuje od zespołu. W każdym zespole pojawi się rola „strażnika norm”, który będzie uciszał grupę. Doceniając go potwierdzamy jego znaczenie w grupie. Dodatkowo dostarczamy zespołowi informacji, jakich oczekujemy zachowań.

     Stawianie granic na wszelkie przejawy agresji uczestników do siebie oraz samego lidera formalnego. Warto pamiętać, że konfrontacja będzie miała miejsce między liderami nieformalnymi, którzy walczą o prymat w całym zespole. W związku z tym, mogą się również konfrontować z liderem formalnym, aby pokazać własną siłę. Postawienie granicy zapobiegnie eskalacji konfliktu i wzmacnia pozycję lider formalnego.

    Wykorzystywanie najodważniejszych członków grupy (najprawdopodobniej walczących o rolę lidera nieformalnego) do konstruktywnych działań, na przykład: utrzymania dyscypliny w części grupy, która sprzyja danej osobie czy kierowania podgrupą roboczą.

     Dzielić grupę na mniejsze zespołu, góra czteroosobowe i dawać konkretne zadania do wykonania. Warto pamiętać, żeby w jednym zespole nie było dwóch rywalizujących ze sobą osób.

Czego nie warto robić?

• Przekrzykiwać grupę. Szkoda gardła, a i tak się nie uda.
• Straszyć, oceniać, szydzić z ludzi. Efektem takich działań może być cofnięcie grupy w rozwoju. Ludzie przestaną brać odpowiedzialność, nie będą się udzielali na spotkaniach, będą bierni, a wyniki pracy spadną.
• Pouczać dorosłych ludzi. Nikt tego nie lubi, a dla grupy będzie to pożywka dla kpin.
• Konfrontować się z całą grupą. Z grupą się nie wygra, chyba, że się ją zniszczysz… a przecież nie o to chodzi.
• Unikać stawiania granic na wszelkie przejawy agresji. Lider traci autorytet i może stać się narzędziem do walki o przywództwo między liderami nieformalnymi.

WARTO ZAPAMIĘTAĆ !  Opisane przez mnie zachowania nie świadczą o niedojrzałości ludzi i nie są skierowane przeciwko liderowi formalnemu! Wynikają z procesu, który dzieje się między członkami grupy. 

Prowadzenie spotkań. Bierni uczestnicy.

Spotkanie zespołu (np. marketingu, sprzedaży lub zespołu roboczego). Prowadzący spotkanie przedstawia problem i prosi uczestników o pomysły. Na sali panuje cisza. Ludzie milczą, często uciekają wzrokiem lub udają, że zajmują się czymś innym. Nikt się nie pali do zaprezentowania jakiegokolwiek rozwiązania. Lider zadaje pytania o pomysły wybranym osobom i uzyskuje zdawkowe, bezpieczne odpowiedzi. Jeżeli padają jakieś pomysły, to już znane, często oklepane. Podobnie może wyglądać warsztat lub prezentacja multimedialna, podczas których prowadzący chce uaktywnić uczestników.

Co może być powodem bierności i jak uaktywnić uczestników?

Powodów może być kilka. Oto główne przyczyny:

Brak zaufania. Uczestnicy spotkania nie ufają sobie nawzajem. Mogą też nie ufać samemu prowadzącemu. Wówczas najważniejszym interesem jest własne bezpieczeństwo. Eksponowanie się na forum jest postrzegane jako niebezpieczne, a tym bardziej z nowym i nie sprawdzonym pomysłem. Każde wystąpienie niesie za sobą ryzyko ośmieszenia, negatywnego ocenienia. W efekcie można stracić autorytet. Będzie to miało miejsce w sytuacjach: konstytuowania się zespołu, zmian w składzie zespołu lub zmiany lidera oraz w przypadku autorytatywnego lidera.

Konstytuowanie się zespołu. Nowotworzący się zespół obarczony jest dużą dawką braku zaufania i braku poczucia bezpieczeństwa. Członkowie będą działali zachowawczo. Nie znają się nawzajem, więc nie wiedzą, na co mogą liczyć a na co narazić się. Bezpieczniej jest nie wychylać się.

Zmiany w składzie zespołu. Wprowadzenie nowych osób do zespołu, a w szczególności nowych w firmie może również wywołać stan wycofania się i zadbania o własne bezpieczeństwo.

Nowy lider. Prowadzący spotkanie jest nową osobą w firmie i/lub zespole roboczym. Dodatkowo ma przełożenie szefowskie nad uczestnikami lub traktowany jest jako autorytet. W tej sytuacji najważniejsze dla członków zespołu będzie własne bezpieczeństwo.

Co robić w powyżej opisanych przypadkach?

Podczas prowadzenia spotkań, kiedy wiemy, że przyczyna może tkwić w braku zaufania i dbałości o własne bezpieczeństwo warto:

• określić zasady bezpieczeństwa podczas spotkań,
• omówić plan i cele spotkania (co się będzie działo, jak to będzie, dlaczego tak?),
•  przeprowadzić ćwiczenie, podczas którego każdy uczestnik ma powiedzieć o sobie 2-3 rzeczy z życia prywatnego; tu trzeba być ostrożnym i wybierać na początek tematy bardzo bezpieczne, jak np. jakie szkoły kończyłeś, gdzie lubisz spędzać wakacje, żeby na kolejnych spotkaniach przejść do tematów mniej bezpiecznych, jak np. najtrudniejsze zdarzenie dla ciebie w życiu i jak sobie z nim poradziłeś,
•  ograniczyć a nawet unikać indywidualnej ekspozycji poszczególnych członków na forum grupy (unikanie pytań do konkretnych osób),
•  organizować pracę w mniejszych podgrupach roboczych (2-3-osobowych), co rozkłada odpowiedzialność członków grupy,
• przy prezentacji pomysłów wypracowanych w podgrupach – nie oceniać ich, a następnie wspólnie z grupą wybrać najlepsze do realizacji,
•  samemu rozpoczynać zaproponowane ćwiczenia, żeby nakreślić uczestnikom granice bezpieczeństwa (skoro lider mógł i nic się nie stało, to ja też mogę),
• samemu popełnić jakiś błąd lub palnąć jakąś głupotę i obśmiać ją,unikać negatywnej oceny i doceniać każdy przejaw aktywności.

Autorytatywny lider. Lider, który narzuca swoje rozwiązania, a na dodatek ma tendencje do negatywnej oceny i podważania pomysłów podwładnych czy członków zespołu roboczego, obniża poczucie bezpieczeństwa. W efekcie uczestnicy spotkania nie będą ryzykowali, a na dodatek i tak dostaną rozwiązanie od lidera.

Co zrobić, kiedy jesteś autorytatywnym liderem?

W pierwszej kolejności odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chce się to zmienić? Jeżeli nie, to warto działać jak dotychczas.
Takie działania mają swoje plusy. Na przykład dają pełną kontrolę nad podejmowanymi aktywnościami, mogą zmniejszać stres u lidera, mogą skracać czas w podejmowaniu decyzji, ma się też kontrolę nad ludźmi.
Wady takiego działania to brak kreatywności w zespole, ślepe wykonywanie zadań przez pracowników, bez brania odpowiedzialności za ich efekt, a nawet chęć udowodnienia liderowi, że głupio wymyślił (nawet jeżeli doprowadzi to do nieprzyjemnych konsekwencji). Ryzykiem jest również bierny opór, często prowadzący do rotacja w zespole.

Jeśli chce się to zmienić, polecam prace w duecie z osobą, która wskaże konkretne obszary do zmiany, pomoże poszukać rozwiązań akceptowane przez lidera i będzie czuwać nad ich wdrożeniem. Samotna praca może być trudna i zniechęcić do zmian po pierwszych porażkach.

Temat zastępczy. Przed spotkaniem lub w czasie jego trwania pojawił się ważny temat firmowy, który kieruje uwagę członków spotkania na zupełnie inne tory. Przykład: tuż przed spotkaniem zostaje odwołany prezes firmy i szef działu sprzedaży albo właśnie wypowiedzenia dostały dwie osoby z zaproszonych na spotkanie zespołów.

Co zrobić?

-       Warto sprawdzić, co się dzieje. Zapytać o co chodzi, co o tym myślą, jakie towarzyszą im emocje i co zamierzają z tym zrobić? Powiedzieć, co się samemu myśli i czuje. Warto zająć się tym tematem, nawet jeżeli będzie to kosztem całego spotkania. Często nie ruszy się z miejsca, dopóki temat nie zostanie omówiony. Taka rozmowa może być wykorzystana do umocnienia relacji i bezpieczeństwa w zespole.

-       Warto też zapytać wprost zebranych, czy w tych okolicznościach możemy pracować, czy też decydujemy o odwołaniu i przełożeniu spotkania. W ten sposób zespół weźmie współodpowiedzialność za decyzję i określi poziom gotowości do działań.

-       Jeżeli jednak spotkanie musi się odbyć i zakończyć konkretnymi rozwiązaniami, warto krótko omówić problem oraz nazwać własną trudność i poprosić o wsparcie – mimo tematu zastępczego.

Oddelegowanie do pracy w zespole. Tworzenie zespołu z ludzi, którzy zostali oddelegowani i nie znają lub nie rozumieją celu. W tej sytuacji może włączyć się bierny opór.

Co zrobić?

Podstawowe lekarstwo, to zapobieganie takim sytuacjom. Warto:

•  wybierać ludzi, którzy lubią uczestniczyć w pracach różnych zespołów i wyrażą na to chęć,
• wybierać ludzi, którzy z racji wiedzy i doświadczeń mogą coś wnieść do pracy zespołu,
• przed oddelegowaniem, poinformować szczegółowo o celu tworzenia zespołu i sposobie jego działania,
• wysłać zaproszenie przez lidera tworzącego się zespołu z opisem co, jak i dlaczego?
• unikać demotywujących przekazów w stylu znowu jakiś beznadziejny projekt.

Złe doświadczenia. Udział w kolejnych projektach i zespołach, które nie generowały konstruktywnych rozwiązań lub rozwiązania nie były wdrażane, niesie za sobą spadek motywacji do aktywnego udzielania się. Przyczyną mogą być też nudne spotkania.

Co zrobić?

Jeśli wiemy o takich doświadczeniach i chcemy uniknąć powtarzania tych samych błędów, warto powiedzieć o tym uczestnikom. Następnie zachęcam do wspólnego ustalenia, jak zespół powinien pracować, żeby było konstruktywnie i ciekawie. Ważne jest, żeby po ustaleniu zasad, lider czuwał nad ich przestrzeganiem. Można też samemu powiedzieć, jak inaczej niż dotychczas, będą wyglądały spotkania. Następnie trzeba tego bezwzględnie przestrzegać. 

Efektywny zespół.

Firmy często zapraszają trenerów zewnętrznych do poprowadzenia warsztatów, których celem ma być poprawienie efektywności działań różnych zespołów. Przykładem może być podnoszenie umiejętności handlowych zespołów sprzedażowych, które mają problemy z realizacją celów biznesowych. Innym przykładem mogą być szkolenia z komunikacji interpersonalnej dla zespołów, w których istnieją konflikty lub silne osobowości. Rzadko jednak zwraca się uwagę na fakt, że takie szkolenia są jedynie półśrodkami. Sposobami na leczenie objawów, a nie samej przyczyny. Często efekty takich warsztatów są krótkotrwałe, a po niedługim czasie prawie wszystko wraca do poprzedniego stanu.

Jaki może być powód takiej sytuacji?

Zespół powinien działać jak jeden organizm. Jeżeli któryś narząd nie działa prawidłowo, na przykład żołądek, to skutki tego ponosi cały organizm. Powstrzymanie biegunki (np. warsztat handlowy czy z asertywności) nie wyleczy choroby. Daj jedynie ulgę na jakiś czas. Podobnie jest z zespołem. Warto najpierw przyjrzeć się zespołowi i sprawdzić, czy problem tkwi w nim samym, a słabe wyniki są jedynie objawem choroby.

Co więc zrobić?

Można samemu przeprowadzić wstępną diagnozę.

Warto przyjrzeć się czy w ogóle dana grupa osób tworzy zespół. Zdarzają się sytuacje, że na przykład menadżerowie różnych działów, z jednego szczebla zarządzania, nie tworzą zespołu lecz podejmują współpracę z doskoku, w ramach „grup wzajemnej adoracji”.

Warto sprawdzić, czy:

-       zespół ma wspólne cele do realizacji, które są jasno zakomunikowane i na bieżąco monitorowane (cele lidera nie muszą być traktowane przez zespół jako wspólne cele, choć logika na to wskazuje; target zespołu też nie musi być postrzegany jako wspólny cel)?

-       członkowie zespołu czekają z niecierpliwością na zakończenie spotkań (a nawet dopytują, kiedy się skończy i czy można szybciej)?

-       w zespole są „gwiazdy”, które wykorzystują swoją pozycję do realizowania wyłącznie własnych celów i najczęściej nie liczą się z wynikami pozostałych członków lub całego zespołu?

-      spotkania kończą się bez konstruktywnych rozwiązań?
-      spotkania kończą się rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia, które następnie nie są wdrażane w praktykę?

-       dyskusje, opinie wygłaszane na forum, podczas spotkania, są konstruowane tak, żeby przypodobać się komuś?

-       pracownicy dyskutują ze sobą głównie po to, żeby przekonać innych do realizacji swojego pomysłu, aby realizować głównie własne interesy?

-       istnieją konflikty interpersonalne między członkami zespołu lub członkami i liderem, które nie są na bieżąco rozwiązywane?

Jeżeli nawet na jedno powyższe pytanie padnie odpowiedź twierdząca, to można zakładać, że problem leży w zespole. Wówczas rekomenduję przeprowadzenie pogłębionej diagnozy oraz stworzenie i wdrożenie procesu rozwoju zespołu. Dzięki temu będzie można uniknąć wydawania pieniędzy na kolejne szkolenia, które nie przyniosą spodziewanych efektów.

Ze swojej strony służę nieodpłatnie ankietą do przeprowadzenia diagnozy oraz przygotowaniem rekomendacji do dalszych działań. 

Efektywna współpraca między zespołami.

Podczas realizacji projektów rozwojowych dla działów sprzedaży, wielokrotnie miałem wrażenie, że zespoły te działają w odizolowaniu. Choć ich sukces w dużej mierze zależał od współpracy z marketingiem, logistyką, działami operacyjnymi, itp.
Konieczności wiecznego dopraszania się wsparcia, informacji, decyzji od innych działów towarzyszył karkołomny slalom po firmie i różnych jego pracownikach. Taka sytuacji nie tylko utrudniała pracę, ale też radykalnie zmniejszała efektywność sprzedawców. Mało tego, potęgowała niechęć do współpracy i generowała całą masę konfliktów. W skrajnym przypadku byłem świadkiem sytuacji, gdzie dwa działy wręcz rzucały sobie kłody pod nagi, wykorzystując do tego klientów. W efekcie, z miesiąca na miesiąc, coraz więcej klientów rezygnowało ze współpracy. Ta sytuacja zainspirowała mnie do zadania sobie pytania i poszukania odpowiedzi, czy jest to jedynie problem działów sprzedaży. Okazuje się, że nie. Może on dotyczyć większości działów, które powinny ze sobą współpracować.

Jakie mogą być powód takiej sytuacji? Podam - moim zdaniem - najważniejsze:

Brak wspólnego celu dla współpracujących zespołów i określonych konsekwencji (pozytywnych i negatywnych) za brak ich realizacji. Często celem wspólnym jest wykonanie budżetu, ale każdy dział ma inne, często sprzeczne cele cząstkowe. To one mogą być stanem zapalnym we współpracy.

Kolejnym powodem może  być brak jasno określonych zasad komunikacji wewnętrznej oraz doprecyzowanej decyzyjności dla poszczególnych stanowisk.

Następnym, mnogość procedur postępowania i aplikacji wykorzystywanych w różnych procesach decyzyjnych.

Do tego dochodzi brak zespołowej (!) współpracy między menadżerami zarządzającymi działami czy zespołami.

Na to wszystko nakłada się cała masa narosłych przez lata, negatywnych wyobrażeń na temat każdego zespołu. Dodatkowo podsycanych personalnymi konfliktami. To powoduje, że ludzie mają coraz mniej chęci do współpracy, a częściej zaczynają walczyć o swoją rację.

Co można z tym zrobić?

Co do pierwszych trzech powodów, odpowiedzi nasuwają się same – wspólne cele, określić zasady komunikacji i przydzielić odpowiedzialności, ujednolicić procedury. To wszystko można zrobić siłami wewnętrznymi lub przy wsparciu konsultantów zewnętrznych. Warunek: gotowość menadżerów do opuszczenia swojej sfery komfortu i zmierzenia się z problemem.

Warto też stworzyć z menadżerów zespół, którego jednym ze wspólnych celów będzie dbanie o właściwą współpracę podległych im działów. Można spróbować zrobić to własnymi siłami, choć osobiście zachęcam do skorzystania z pomocy konsultanta.

Trudniej jest z ostatnim tematem. Do poradzenia sobie z nim najczęściej potrzebny jest konsultant zewnętrzny z umiejętnościami prowadzenia mediacji biznesowych. Dlaczego? Często członkowie zespołów i menadżerowi nie są w stanie zobaczyć źródła problemu, bo sami są w ten problem zaangażowani (i to często mocno emocjonalnie). Słyszałem o podejmowanych wewnętrznie próbach, wielogodzinnych spotkaniach, dyskusjach i generowanych pomysłach. Jednak rzadziej widziałem pozytywne efekty tych działań, przekładające się na poprawę współpracy. Niestety problem ten najczęściej jest bagatelizowany i tłumaczony faktem, że tak po prostu jest i trzeba sobie jakoś i na bieżąco radzić. Działania podejmowane są najczęściej akcyjnie, kiedy już nie da się wytrzymać napięcia i frustracji. Wbrew pozorom, można sobie z tym problemem poradzić w miarę szybko i z niewielkim ryzykiem powrotu do wcześniejszego stanu. Co ciekawe, udrożnienie współpracy między działami na poziomie interpersonalnym daje często dobre efekty, nawet jeżeli nie można uwspólnić celów dla działów, czy uprościć niektórych procedur.

Menadżerom chętnie udostępnię – bezpłatnie - ankietę określającą problemy lub ich brak we współpracy między działami oraz podzielę się rekomendacjami do działań, po podsumowaniu wyników ankiety.

Zawodowy maruda w zespole.

      Zdarza się, że w zespole pracowników, projektowym i każdym zawodowy maruda. Ma uwagi do większości (jeśli nie każdego) pomysłu, zadania, projektu. Zapytany zwykle odpowiada negatywnie oceniając. Z reguły też, nie pytany wyraża swoje negatywne opinie. Jednakże bardzo często jest pracownikiem wykonującym co najmniej dobrze swoje obowiązki, realizującym zadania i cele. Jego słabą stroną jest to, że osłabia zespół, który docelowo może stracić motywację i zaliczyć spadek efektywność podejmowanych działań.
innym znajdzie się tzw.

      Często podczas zajęć menadżerowie pytają, co z takim delikwentem zrobić? Odpowiedź jest prosta… wyrzucić z pracy… oczywiście żartowałem! Choć w ostateczności, dla dobra zespołu, może to być nieuniknione. Zanim jednak podejmie się tak trudną decyzję, warto spróbować innych metod pracy z tym człowiekiem. Proponuję dwa pomysły poradzenia sobie w takiej sytuacji.

Pierwszy z pomysłów – gdy uwagi pracownika odnoszą się do faktów (np. faktycznie coś nie działa, coś jest ryzykowne) – zakłada docenienie pracownika i podziękowanie, dopytanie dlaczego tak uważa oraz poproszenie o pomysł, jak przy jego zaangażowaniu można by poradzić sobie z tym problemem. Ważne jest, żeby „maruda” wygenerował pomysł i uczestniczył w jego realizacji. Takie działania z czasem wygaszają chęć do marudzenia, ponieważ zwiększają poziom odpowiedzialności po stronie pracownika i dodają mu obowiązków. Jeżeli jednak pracownik nie chce podać pomysłu, to grzecznie informujemy go, żeby wszelkie uwagi, bez pomysłów rozwiązań zachowywał dla siebie.  W sytuacji, kiedy generuje pomysły obciążające pracą wyłącznie innych, prosimy go o poszukanie rozwiązań angażujących jego czas i pracę. Jeżeli nie chce w tej sytuacji współpracować… ponownie, grzecznie informujemy, żeby wszelkie uwagi, bez pomysłów rozwiązań angażujących jego osobiście w proces rozwiązania problemu zachowywał dla siebie. Ten pomysł można stosować zarówno na forum grupy, jak i podczas rozmów indywidualnych.

Drugi pomysł – zarówno do uwag opartych na faktach, jak i dotyczących ogólnej krytyki wszystkiego i wszystkich – jest nieco ostrzejszy w przekazie. Dlatego warto przeprowadzić rozmowę z pracownikiem na osobności. Zawiera on stanowcze żądanie zaprzestania marudzenia do członków zespołu. Następnie informację, że jeżeli ma uwagi, to ze wszystkimi może zwracać się do mnie (tzn. menadżera), a ja go wysłucham. W kolejnym kroku informuje się delikwenta, że jeżeli nadal będzie uprawiał ten proceder, to zostaną wyciągnięte wobec niego konsekwencje. Na tym warto, żeby rozmowa się skończyła i podwładny nie miał możliwości polemizowania, czy dyskutowania. Warto pamiętać, żeby nie mówić pracownikowi, jakie to będą konsekwencje. A najważniejsze… jeżeli sytuacja się powtórzy… koniecznie trzeba te konsekwencje wyciągnąć!

Oba pomysły, może nie są idealne, jednakże umożliwiają ochronę zespołu przed negatywnym wpływem niekonstruktywnej krytyki. Spotkania zespołu mogą stać się polem do generowania ciekawych rozwiązań i unikania polemiki, która poza adrenaliną i napięciem niewiele wnosi do realizacji celów stawianych grupie. 

"Biblia" menadżera?

Ciekawostka:

Czy wiesz jakie dzieło ma najwięcej wydań, zaraz po Biblii?

Czy wiesz, który „przewodnik dla menadżerów” był spisany około 1500 lat temu?

No to odpowiedź: Regułą św. Benedykta!

Do dzisiaj Reguła jest podstawą funkcjonowania zakonu benedyktynów i stała się podstawą zarządzania większości zakonów rzymsko-katolickich.

Czy jest dzisiaj aktualna? Wystarczy zapoznać się z działalnością polskich benedyktynów: sieć sklepów w całej Polsce, wydawnictwo, Dom Gości, kawiarnia i restauracja. Nadmienię jeszcze, że jest to lektura obowiązkowa na pierwszym roku zarządzania na Harvardzie.

Rolę menadżera wyższego szczebla pełni tutaj opat, kierownika – szafarz, a zespołu – wspólnota. Są też standardy – czyli reguły…  

Polecam. Według mnie warto przeczytać.

Menadżerski plecaczek...

Rozmawiam z menadżerem na temat planowanych coachingów. W pewnym momencie wpada do biura jeden z handlowców i mówi:

-        Szefie, marketing nie przygotowała załącznika X dla Klientki. Mieli zrobić na piątek, a dzisiaj dostałem maila, że zrobią mi na środę. Klientka już w piątek była wściekła! Zrób coś.

-        Dobra, za chwilę pogadam z szefem marketingu. A potem zadzwonię do Klientki, żeby ją trochę udobruchać. – Odpowiedział menadżer, a po wyjściu handlowca dodał – Widzisz Jacek! Jak ja k…,  mam się wyrabiać ze swoją robotą, skoro ciągle mam jakieś wrzuty?

      No i właśnie… problem, który się tu ujawnił dotyczy tego, co należy, a co nie należy do zadań szefa. Moi drodzy menadżerowie! Waszym zadaniem nie jest rozwiązywanie i załatwianie problemów Waszych podopiecznych.  Jednym z Waszych zadań jest formułowanie problemu i pomoc podwładnemu w poszukaniu rozwiązań tegoż problemu. Przecież Wasi ludzie zostali powołani między innymi do radzenia sobie w różnych, często nietypowych sytuacjach. Jeżeli będziecie brali na siebie zadania, które należą do Waszych ludzi, to niebawem (a może już?) będziecie musieli pozostawać po godzinach, żeby wreszcie wyrobić się ze swojej roboty.

Przyczyn takiego postępowania jest sporo. Najczęstsze z nich to:

• nadodpowiedzialność,
• chęć posiadanie poczucia, że jest się ważnym (w kontekście, że ja dam radę),
• potrzeba poczucia, że jest się potrzebnym,
• u szefów, którzy wyrośli z zespołu, którym zarządzają – udowodnienie, że zasługują na to stanowisko.

      Szefowie! To się po prostu nie opłaca. Podwładni prędzej czy później wyczują Waszą słabość i wykorzystają na maksa… Nie oznacza to, że teraz już nie macie wspierać swoich ludzi! Wspierać nie oznacza wyręczać!

RECEPTA:

Jeśli chcesz uniknąć wykonywania pracy, która należy do Twoich pracowników warto, np.:

• Zapytać pracownika, czego od Ciebie w tej sytuacji oczekuje? Po takim pytaniu ludzie najczęściej zauważają groteskowość sytuacji i odpuszczają. Jeśli – mimo to – prosi Ciebie o załatwienie sprawy, dajesz jasno do zrozumienia, że tego nie zrobisz. Przykład: Czego ode mnie oczekujesz w tej sytuacji? […] Ja tego nie zrobię. Jakie masz inne rozwiązanie? lub Zastanów się jak inaczej można to rozwiązać – bez angażowania mnie -  i przyjdź do mnie. albo Rozwiązywanie takich spraw należy do Ciebie. Chętnie pogadam z Tobą jak możesz tą sprawę załatwić, przy minimalnym moim zaangażowaniu.
• Zapowiedzieć ludziom, że jeżeli będą przychodzili do Ciebie z problemami, to mają mieć przygotowany pomysł, jak go rozwiązać. Z jednym warunkiem: rozwiązanie nie ma angażować Ciebie. Jeżeli przyjdą i będą marudzić, a nie będą chętni do poszukiwania rozwiązań, to ich po prostu nie wysłuchasz. Paradoks polega na tym, że jak znajdą sami rozwiązanie, to już nie widzą potrzeby nawiedzania szefa!