Prowadzenie spotkań. Destrukcyjna grupa.

Do sali konferencyjnej wchodzi lider zespołu. Pracownicy rozmawiają, śmieją się, są zajęci sobą. Niektórzy sprawiają wrażenie, że w ogóle nie zauważyli przyjścia szefa. W trakcie spotkania uczestnicy rozmawiają ze sobą, zamiast skupić się na omawianym temacie. Odbierają telefony, wychodzą. Co jakiś czas ktoś rzuca żart, a sala wybucha śmiechem. Pojawiają się docinki, sarkastyczne komentarze, których źródłem może być praktycznie wszystko… lider, inny pracownik, poruszany temat.  Niektórzy uczestnicy prowadzą dyskusję, która docelowo przekształca się w otwartą konfrontację… Podobna sytuacja może pojawić się z różnym nasileniem i w różnych sytuacjach, zarówno podczas prezentacji multimedialnej, spotkania projektowego, spotkania zespołu z szefem czy prowadzenia warsztatu.

Co może być powodem takiego zachowania grupy?

Najczęstszym i naturalnym powodem jest etap rozwoju grupy. Każda mała grupa czy zespół podlega rozwojowi i – co za tym idzie – zmianom zachowań. Sytuacja taka ma miejsce, kiedy zespół przestaje obawiać się lidera formalnego (np. szef zespołu), ponieważ lider:

• zadbał o bezpieczeństwo i zaufanie w zespole, czym dał przyzwolenie na otwartość,
• okazał się słaby, utracił szacunek, a więc wstępnie zaczyna panować bezkrólewie.

Jest to moment w życiu grupy, kiedy tworzą się sympatie, przyjaźnie pomiędzy uczestnikami oraz pojawiają się role grupowe. Członkowie grupy cieszą się sobą i wykorzystują każdą możliwość, żeby przyjemnie spędzić ze sobą czas.

Najczęściej, w tym okresie, zespół osiąga bardzo dobre wyniki w realizacji celów. Mało tego, pracownicy ścigają się między sobą w realizacji zadań. Osiągane wyniki dodatkowo wzmagają poczucie pewności.

Bywają też chwile nieprzyjemne wynikające z walki o konkretne role grupowe.

Zespół w tej fazie rozwoju nie obawia się również innych niż lider formalny, prowadzących spotkanie (np. trenera, innego menadżera).

Objawy.

Charakterystyczne zachowania dla grupy, które mogą występować z różnym nasileniem:

• uczestnicy nie skupiają się zbyt długo na jednym temacie, rozpraszają się,
• energia grupy jest falowa: na przemian występuje chaos i gwar z krótkimi moment ciszy,
•  uczestnicy chętnie poruszają wątki poboczne, w szczególności jeżeli wywołują śmiech,
• niektórzy członkowie grupy wprost konfrontują się z liderem formalnym (szefem, trenerem, osoba prowadzącą spotkanie),
•  uczestnicy konfrontują się otwarcie między sobą,
• konfrontacja uczestników grupy może odbywać się przy wykorzystaniu wyzwisk i wulgaryzmów, sarkastycznych przytyków, docinków i negatywnej oceny,
• poza konstruktywnymi pomysłami pojawiają się rozwiązania, których celem jest wyłącznie wyróżnienie się (choćby salwą śmiechu),
• łamane są ustalone wcześniej zasady spotkania.

Co robić, żeby konstruktywnie poprowadzić spotkanie?

Pierwsza podstawowa rzecz… skoro jest im ze sobą dobrze, to warto pobyć z nimi w tym stanie ducha, czyli… warto poświęcić ludziom trochę czasu i porozmawiać o tematach pobocznych, opowiedzieć coś dowcipnego, posłuchać co mają do powiedzenia, pośmiać się razem z nimi.

Ustalić wspólnie z uczestnikami zasady obowiązujące podczas spotkania (raz, a potem możesz się do nich odnosić na każdym kolejnym spotkaniu), a następnie konsekwentnie ich przestrzegać.

Kiedy energia się podnosi, a uczestnicy mówią jeden przez drugiego – warto poczekać na spadek energii i wówczas poprosić o uwagę lub nazwać swój problem, na przykład: Cieszę się, że mogę z wami otwarcie pogadać o różnych sprawach. Mam jednak kłopot, bo chcę poruszyć ważny biznesowo dla nas temat. Obawiam się, że przy takim harmidrze nie uda się nam o nim porozmawiać. Proszę Was o 10-15 minut zaangażowania, a potem wrócimy do waszych tematów. Dobrze?

Można skupić uwagę grupy stosując m.in. następujące metody:

• zacznij pisać na tablicy lub flipcharcie, nie spiesz się, poczekaj aż grupa zacznie interesować się tym, co robisz (podobnie można zrobić z wyświetlanym slajdem – powolne ujawnianie elementów slajdu),
• ściszyć głos,
•  ściszyć głos i zacząć mówić do wybranych uczestników, jednego lub dwóch,
• usiąść lub stanąć i zamilknąć; w tym czasie patrzy się na grupę i nie zajmuje innymi sprawami (np. komputerem); trzeba wytrzymać ciszę do czasu, aż grupa zacznie się interesować liderem… niestety zapominamy jaka siła tkwi w ciszy!

     Doceniać wszelkie przejawy wsparcia, które lider uzyskuje od zespołu. W każdym zespole pojawi się rola „strażnika norm”, który będzie uciszał grupę. Doceniając go potwierdzamy jego znaczenie w grupie. Dodatkowo dostarczamy zespołowi informacji, jakich oczekujemy zachowań.

     Stawianie granic na wszelkie przejawy agresji uczestników do siebie oraz samego lidera formalnego. Warto pamiętać, że konfrontacja będzie miała miejsce między liderami nieformalnymi, którzy walczą o prymat w całym zespole. W związku z tym, mogą się również konfrontować z liderem formalnym, aby pokazać własną siłę. Postawienie granicy zapobiegnie eskalacji konfliktu i wzmacnia pozycję lider formalnego.

    Wykorzystywanie najodważniejszych członków grupy (najprawdopodobniej walczących o rolę lidera nieformalnego) do konstruktywnych działań, na przykład: utrzymania dyscypliny w części grupy, która sprzyja danej osobie czy kierowania podgrupą roboczą.

     Dzielić grupę na mniejsze zespołu, góra czteroosobowe i dawać konkretne zadania do wykonania. Warto pamiętać, żeby w jednym zespole nie było dwóch rywalizujących ze sobą osób.

Czego nie warto robić?

• Przekrzykiwać grupę. Szkoda gardła, a i tak się nie uda.
• Straszyć, oceniać, szydzić z ludzi. Efektem takich działań może być cofnięcie grupy w rozwoju. Ludzie przestaną brać odpowiedzialność, nie będą się udzielali na spotkaniach, będą bierni, a wyniki pracy spadną.
• Pouczać dorosłych ludzi. Nikt tego nie lubi, a dla grupy będzie to pożywka dla kpin.
• Konfrontować się z całą grupą. Z grupą się nie wygra, chyba, że się ją zniszczysz… a przecież nie o to chodzi.
• Unikać stawiania granic na wszelkie przejawy agresji. Lider traci autorytet i może stać się narzędziem do walki o przywództwo między liderami nieformalnymi.

WARTO ZAPAMIĘTAĆ !  Opisane przez mnie zachowania nie świadczą o niedojrzałości ludzi i nie są skierowane przeciwko liderowi formalnemu! Wynikają z procesu, który dzieje się między członkami grupy. 

Prowadzenie spotkań. Bierni uczestnicy.

Spotkanie zespołu (np. marketingu, sprzedaży lub zespołu roboczego). Prowadzący spotkanie przedstawia problem i prosi uczestników o pomysły. Na sali panuje cisza. Ludzie milczą, często uciekają wzrokiem lub udają, że zajmują się czymś innym. Nikt się nie pali do zaprezentowania jakiegokolwiek rozwiązania. Lider zadaje pytania o pomysły wybranym osobom i uzyskuje zdawkowe, bezpieczne odpowiedzi. Jeżeli padają jakieś pomysły, to już znane, często oklepane. Podobnie może wyglądać warsztat lub prezentacja multimedialna, podczas których prowadzący chce uaktywnić uczestników.

Co może być powodem bierności i jak uaktywnić uczestników?

Powodów może być kilka. Oto główne przyczyny:

Brak zaufania. Uczestnicy spotkania nie ufają sobie nawzajem. Mogą też nie ufać samemu prowadzącemu. Wówczas najważniejszym interesem jest własne bezpieczeństwo. Eksponowanie się na forum jest postrzegane jako niebezpieczne, a tym bardziej z nowym i nie sprawdzonym pomysłem. Każde wystąpienie niesie za sobą ryzyko ośmieszenia, negatywnego ocenienia. W efekcie można stracić autorytet. Będzie to miało miejsce w sytuacjach: konstytuowania się zespołu, zmian w składzie zespołu lub zmiany lidera oraz w przypadku autorytatywnego lidera.

Konstytuowanie się zespołu. Nowotworzący się zespół obarczony jest dużą dawką braku zaufania i braku poczucia bezpieczeństwa. Członkowie będą działali zachowawczo. Nie znają się nawzajem, więc nie wiedzą, na co mogą liczyć a na co narazić się. Bezpieczniej jest nie wychylać się.

Zmiany w składzie zespołu. Wprowadzenie nowych osób do zespołu, a w szczególności nowych w firmie może również wywołać stan wycofania się i zadbania o własne bezpieczeństwo.

Nowy lider. Prowadzący spotkanie jest nową osobą w firmie i/lub zespole roboczym. Dodatkowo ma przełożenie szefowskie nad uczestnikami lub traktowany jest jako autorytet. W tej sytuacji najważniejsze dla członków zespołu będzie własne bezpieczeństwo.

Co robić w powyżej opisanych przypadkach?

Podczas prowadzenia spotkań, kiedy wiemy, że przyczyna może tkwić w braku zaufania i dbałości o własne bezpieczeństwo warto:

• określić zasady bezpieczeństwa podczas spotkań,
• omówić plan i cele spotkania (co się będzie działo, jak to będzie, dlaczego tak?),
•  przeprowadzić ćwiczenie, podczas którego każdy uczestnik ma powiedzieć o sobie 2-3 rzeczy z życia prywatnego; tu trzeba być ostrożnym i wybierać na początek tematy bardzo bezpieczne, jak np. jakie szkoły kończyłeś, gdzie lubisz spędzać wakacje, żeby na kolejnych spotkaniach przejść do tematów mniej bezpiecznych, jak np. najtrudniejsze zdarzenie dla ciebie w życiu i jak sobie z nim poradziłeś,
•  ograniczyć a nawet unikać indywidualnej ekspozycji poszczególnych członków na forum grupy (unikanie pytań do konkretnych osób),
•  organizować pracę w mniejszych podgrupach roboczych (2-3-osobowych), co rozkłada odpowiedzialność członków grupy,
• przy prezentacji pomysłów wypracowanych w podgrupach – nie oceniać ich, a następnie wspólnie z grupą wybrać najlepsze do realizacji,
•  samemu rozpoczynać zaproponowane ćwiczenia, żeby nakreślić uczestnikom granice bezpieczeństwa (skoro lider mógł i nic się nie stało, to ja też mogę),
• samemu popełnić jakiś błąd lub palnąć jakąś głupotę i obśmiać ją,unikać negatywnej oceny i doceniać każdy przejaw aktywności.

Autorytatywny lider. Lider, który narzuca swoje rozwiązania, a na dodatek ma tendencje do negatywnej oceny i podważania pomysłów podwładnych czy członków zespołu roboczego, obniża poczucie bezpieczeństwa. W efekcie uczestnicy spotkania nie będą ryzykowali, a na dodatek i tak dostaną rozwiązanie od lidera.

Co zrobić, kiedy jesteś autorytatywnym liderem?

W pierwszej kolejności odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chce się to zmienić? Jeżeli nie, to warto działać jak dotychczas.
Takie działania mają swoje plusy. Na przykład dają pełną kontrolę nad podejmowanymi aktywnościami, mogą zmniejszać stres u lidera, mogą skracać czas w podejmowaniu decyzji, ma się też kontrolę nad ludźmi.
Wady takiego działania to brak kreatywności w zespole, ślepe wykonywanie zadań przez pracowników, bez brania odpowiedzialności za ich efekt, a nawet chęć udowodnienia liderowi, że głupio wymyślił (nawet jeżeli doprowadzi to do nieprzyjemnych konsekwencji). Ryzykiem jest również bierny opór, często prowadzący do rotacja w zespole.

Jeśli chce się to zmienić, polecam prace w duecie z osobą, która wskaże konkretne obszary do zmiany, pomoże poszukać rozwiązań akceptowane przez lidera i będzie czuwać nad ich wdrożeniem. Samotna praca może być trudna i zniechęcić do zmian po pierwszych porażkach.

Temat zastępczy. Przed spotkaniem lub w czasie jego trwania pojawił się ważny temat firmowy, który kieruje uwagę członków spotkania na zupełnie inne tory. Przykład: tuż przed spotkaniem zostaje odwołany prezes firmy i szef działu sprzedaży albo właśnie wypowiedzenia dostały dwie osoby z zaproszonych na spotkanie zespołów.

Co zrobić?

-       Warto sprawdzić, co się dzieje. Zapytać o co chodzi, co o tym myślą, jakie towarzyszą im emocje i co zamierzają z tym zrobić? Powiedzieć, co się samemu myśli i czuje. Warto zająć się tym tematem, nawet jeżeli będzie to kosztem całego spotkania. Często nie ruszy się z miejsca, dopóki temat nie zostanie omówiony. Taka rozmowa może być wykorzystana do umocnienia relacji i bezpieczeństwa w zespole.

-       Warto też zapytać wprost zebranych, czy w tych okolicznościach możemy pracować, czy też decydujemy o odwołaniu i przełożeniu spotkania. W ten sposób zespół weźmie współodpowiedzialność za decyzję i określi poziom gotowości do działań.

-       Jeżeli jednak spotkanie musi się odbyć i zakończyć konkretnymi rozwiązaniami, warto krótko omówić problem oraz nazwać własną trudność i poprosić o wsparcie – mimo tematu zastępczego.

Oddelegowanie do pracy w zespole. Tworzenie zespołu z ludzi, którzy zostali oddelegowani i nie znają lub nie rozumieją celu. W tej sytuacji może włączyć się bierny opór.

Co zrobić?

Podstawowe lekarstwo, to zapobieganie takim sytuacjom. Warto:

•  wybierać ludzi, którzy lubią uczestniczyć w pracach różnych zespołów i wyrażą na to chęć,
• wybierać ludzi, którzy z racji wiedzy i doświadczeń mogą coś wnieść do pracy zespołu,
• przed oddelegowaniem, poinformować szczegółowo o celu tworzenia zespołu i sposobie jego działania,
• wysłać zaproszenie przez lidera tworzącego się zespołu z opisem co, jak i dlaczego?
• unikać demotywujących przekazów w stylu znowu jakiś beznadziejny projekt.

Złe doświadczenia. Udział w kolejnych projektach i zespołach, które nie generowały konstruktywnych rozwiązań lub rozwiązania nie były wdrażane, niesie za sobą spadek motywacji do aktywnego udzielania się. Przyczyną mogą być też nudne spotkania.

Co zrobić?

Jeśli wiemy o takich doświadczeniach i chcemy uniknąć powtarzania tych samych błędów, warto powiedzieć o tym uczestnikom. Następnie zachęcam do wspólnego ustalenia, jak zespół powinien pracować, żeby było konstruktywnie i ciekawie. Ważne jest, żeby po ustaleniu zasad, lider czuwał nad ich przestrzeganiem. Można też samemu powiedzieć, jak inaczej niż dotychczas, będą wyglądały spotkania. Następnie trzeba tego bezwzględnie przestrzegać.